㈠ 伊利股權激勵為何導致虧損
2006年11月，伊利股份披露經修訂的股權激勵計劃，共授予激勵對象5000萬份股票期權，標的股票總數占當時總股本9.681%，行權價格為13.33元，同年12月28日被確定為股票期權授予日。此后由于公司實施利潤分配和發行認股權證，股票期權數量調整為6447.9843萬份，權行權價格調整為12.05元。
根據新的企業會計準則，實施期權激勵的上市公司應當在等待期的每一個資產負債表日，將取得的員工提供的服務計入成本費用，計入成本費用的金額按照授予日股票期權的公允價值計量。根據伊利股份測算，公司股票期權授權日的公允價值為14.779元/份，公司預計所有激勵對象都將滿足股票期權激勵計劃規定的行權條件，按照股份支付準則進行會計處理，將對公司等待期內的經營成果產生一定影響，損益影響總額為73895萬元。
2007年前三季度，伊利股份實現凈利潤33064萬元， 由于正常的經營活動無法抵消股權激勵的會計處理帶來的負面影響，伊利股份2007年度虧損已無法避免。
業內人士分析，伊利股份已進行了戰略性的產能布局，但2006年年底完工的產能并沒有在2007年的銷售收入中有較大體現。由于乳品行業有著產業鏈較長的特殊性，乳品加工企業身處上游原奶價格上漲和下游消費市場競爭激烈的兩面夾擊。站在全行業整體情況來看，公司未來的增長將放緩。
㈡ 伊利財報大解讀：毛利率下降，銷售費用壓縮，為了激勵潘剛擠利潤
伊利三季報發布后，股價罕見跌停！是基本面惡化，還是投資者此前預期太高？
前三季度，伊利營收737.70億，同比增長7.42%，凈利潤60.24億，同比增長6.99%。
其中，第三季度營收增速11.17%，較第二季度營收增速22.49%，出現大幅下降，凈利潤增速也是環比大幅下降！
業績增速環比大幅下降，低于市場預期，導致季報發布后股價跌停。其實，是市場預期太高了，第二季度的業績高增長是個特殊情況，并不能持續。當然啦，伊利財報也有些問題，是否會導致長遠的業績壓力，還需要更長時間觀察。
第二季度，伊利營收增速22.49%，凈利潤增速72.28%，半年報發布會，面對驚艷的第二季度業績，市場對伊利的預期變得過度樂觀，導致了伊利半年報發布后股價漲停！
伊利第二季度的業績，其實并不驚艷，只是資本市場的幻覺而已。因為這跟整個乳業的發展情況是對應的，第二季度，蒙牛的營收增速也在20%左右（剔除剝離后的君樂寶）。而且，上半年蒙牛的營收增速比伊利高不少。
半年報發布后漲停，三季報發布后跌停，更多的是市場在糾正前期的過度樂觀預期！
1、毛利率持續下降，銷售費用持續壓縮，擠利潤！
2020年前三季度，伊利毛利率36.94%，較去年同期下降了0.75個百分點，較今年上半年的38.17%，下降了1.23個百分點。
其中，第三季度，毛利率34.72%，創下近六年來單季度新低！較上半年毛利率下降3.45個百分點，較去年同期下降了1.27個百分點！
毛利率下降，市場認為主要的原因是下半年原奶價格上漲。
但是，伊利股份近兩年的毛利率在持續下降！2020年上半年，毛利率同比下降0.41個百分點，2019年，毛利率同比下降0.47個百分點。
毛利率下降也不僅僅是原奶價格上漲，也可能跟公司的產品競爭力有關。
2020年前三季度，銷售費用率22.61%，同比下降0.95個百分點；管理費用率4.55%，同比上升0.22個百分點；前三季度，股權激勵費用攤銷4.7億，如果剔除股權激勵費用攤銷，管理費用同比出現下降，說明，核心團隊人員的回報在增長，底層員工的薪酬回報可能出現下降了。
雖然毛利率下降，但是銷售費用一壓縮，凈利潤就擠出來了，前三季度凈利率8.22%，僅僅同比微降0.02個百分點。
近兩年，銷售費用持續壓縮，2019年，銷售費用率23.28%，同比下降1.57個百分點。
毛利率持續下降的背景下，銷售費用的持續壓縮就很關鍵。伊利是一家銷售驅動的公司，銷售費用是凈利潤的三倍左右，把銷售費用擠一擠，凈利潤也就出來。
股權激勵有五年業績承諾，碰到年成不好，就會擠一擠銷售費用，把凈利潤湊出來！
自從2019年的58億股權激勵回購后，伊利的負債規模持續上漲。
2020年9月末，短期借款95.41億，較2019年末上漲109.23%，股權激勵未實施前，短期借款很少；其他流動負債105.97億，較2019年末上漲245.29%，其他流通負債主要是公司發行的超短期融資券，股權激勵實施前，其他流動負債幾乎為0，現在都有百億規模了。
負債規模的大幅上漲，帶來的是利息費用的大漲，2019年前三季度，利息費用高達3.65億，同比增長107.38%。
2、股權激勵回購58億，或阻礙伊利發展！
好的股權激勵模式，會促進公司發展，差的股權激勵模式，可能會導致利益分配不合理，帶來道德風險、劣幣驅逐良幣問題，阻礙公司發展。
伊利的股權激勵結構不合理，可能會阻礙伊利發展。
2019年，伊利耗資58億，以均價31.67元/股，回購1.82億股，用于股權激勵。股權激勵授予股份1.52億股，價格為15.46元/股，不到回購均價的一半，一下子損失25億。有五年業績承諾，扣非凈利潤增長率年化8%，25億分五年攤銷，每年5億左右。
2018年，伊利扣非凈利潤58.78億，按照扣非凈利潤年化增長率8%測算，一年新增扣非凈利潤4.7億，還不夠5億的股權激勵攤銷費用，顯然，股權激勵的授予價格過低，激勵費用過高。
面對每年5億的股權激勵攤銷費用，業績壓力就很大了，這時候，壓縮銷售費用擠利潤，就是一個好辦法。
像伊利這樣的銷售驅動的乳業公司，持續壓縮銷售費用，可能會對公司的市場份額產生影響，對公司產品的銷售也會產生影響。
2020年上半年，伊利營收同比增長5.45%，蒙牛實際營收同比增長9.4%，伊利營收增速相對于蒙牛，下降了太多。如果算上2019年剝離的君樂寶，蒙牛上半年營收規模跟伊利近乎持平！
伊利敢于把股權激勵價格定得過低，容忍攤銷費用5億，很大程度上，也是蒙牛在2019年7月份，把君樂寶股權轉讓給了石家莊國資，這才有了2019年8月份，伊利低價的股權激勵。因為君樂寶被剝離了，在兩三年內，蒙牛營收規模很難追上伊利。但回過頭看，股權激勵五年業績承諾期后，伊利的市場份額會怎樣呢？是否能延續前期的市場份額增長趨勢，或者是市場份額可能萎縮呢？
股權激勵都給了誰？
潘剛一人拿走股權激勵的三分之一，如果算上劉春海和趙成霞，三人一共拿走近45%，其他的475位核心人員也分得不少，平均一人每年額外增加50萬吧。
5億的每年攤銷費用，潘剛就占了1.7億，另外，潘剛的薪酬也很高，2019年，潘剛薪酬高達1934萬。 算上薪酬，伊利一年給潘剛的實際薪酬近2億。
為什么不直接給潘剛發2億的年薪呢？
可能有兩個原因，1、股權激勵更容易通過，直接發2億年薪，董事會很難通過；2、避稅，1.7億股權激勵費用，最后落到股權減持，稅相對較少，如果是年薪2億，所得稅支出就很高了。
潘剛到底值不值年薪2億呢？這個就不好說了，跟同行業和大型上市公司的職業經理人相比，只能說2億的年薪太高了。
2018年，潘剛在美國游學養病，但是，2018年，伊利的營收增速高達16.89%，是自2011年以來，營收增速最高的一年。怎么說呢？一個人的成功，不僅要看個人能力，也要看行業趨勢。
另外，潘剛不僅僅是職業經理人，還是伊利的第二大股東，除了第一大股東呼和浩特投資有限責任公司（地方國資）持股8.85%，潘剛就是最大的個人股東，持股4.71%，這部分持股市值111億，也算是頂級富豪之列了。潘剛的股份都是怎么來的呢？都是近15年來，伊利股權激勵授予的。
伊利的58億股權激勵回購，很可能是伊利的一個轉折點，或阻礙伊利的發展。股權激勵價格過低，激勵費用攤銷過高，導致伊利可能持續壓縮銷售費用，去完成股權激勵的業績承諾。
可以預見，未來幾年，伊利還可能會持續壓縮費用，伊利的市場份額很難再維持前期的增長速度，不下降，就已經很不錯了。
對于上市公司來說，巨額的股權激勵，低價授予董事長和核心團隊，不如直接給這些人發現金，這樣更有利于公司發展。
㈢ 伊利股權結構體系是什么伊利股權包括哪些
股權結構是指股份公司總股本中，不同性質的股份所占的比例及其相互關系。股權即股票持有者所具有的與其擁有的股票比例相應的權益及承擔一定責任的權力?；诠蓶|地位而可對公司主張的權利，是股權。
股權結構是公司治理結構的基礎，公司治理結構則是股權結構的具體運行形式。不同的股權結構決定了不同的企業組織結構，從而決定了不同的企業治理結構，最終決定了企業的行為和績效。 當社會環境和科學技術發生變化時，企業股權結構也相應地發生變化。由此，股權結構是一個動態的可塑結構。股權結構的動態變化會導致企業組織結構、經營走向的管理方式的變化，所以，企業實際上是一個動態的、具有彈性的柔性經營組織。
股權結構有不同的分類。
從股權集中度的角度分類，股權結構有三種類型
一是股權高度集中，絕對控股股東一般擁有公司股份的50%以上，對公司擁有絕對控制權；
二是股權高度分散，公司沒有大股東，所有權經營權基本完全分離、單個股東所持股份的比例在10%以下；
三是公司擁有較大的相對控股股東，同時還擁有其他大股東，所持股份比例在10%與50%之間。
從股權構成的角度分類：即各個不同背景的股東分別持有股份的多少。在我國，就是指國家股東、法人股東及自然人股東的持股比例。
伊利十大股東：
香港中央結算有限公司 持股量：96，048.70萬股 持股比例：15.01%
呼和浩特投資有限責任公司 持股量：53，853.58萬股 持股比例：8.41%
潘剛 持股量：28，674.66萬股 持股比例：4.48% 中國證券金融股份有限公司 持股量：18，242.15萬股 持股比例：2.85%
中國銀行股份有限公司-易方達藍籌精選混合型證券投資基金 持股量：11，600.01萬股 持股比例：1.81%
趙成霞 持股量：9，242.01萬股 持股比例：1.44%
劉春海 持股量：9，163.83萬股 持股比例：1.43%
交通銀行股份有限公司-易方達上證50指數增強型證券投資基金 持股量：5，882.38萬股
持股比例：0.92% 阿布達比投資局 持股量：4，570.51萬股 持股比例：0.71%
胡利平 持股量：4，246.35萬股 持股比例：0.66%
㈣ 劉春海的介紹
劉春海， 男，漢族，天津市北辰區人，中共黨員。1963年出生，現任天津市北辰區雙街鎮黨委副書記、雙街村黨總支書記、雙街置業集團有限公司董事長。
㈤ 伊利董事長潘剛的創業歷程
鄭俊懷，現任黑龍江紅星集團食品有限公司董事長，有中國“乳業教父”之稱。原內蒙古伊利實業集團股份有限公司董事長。下面我就為大家解開伊利的創業歷程，希望能幫到你。
伊利的創業歷程篇一
鄭俊懷十分欣賞牛根生敢作敢為的“牛脾氣”，他讓牛根生一家搬到食品廠宿舍，兩家住同一棟樓同一單元的上下樓，兩人常常就企業的經營發展交流。
1990年，食品廠的利潤達到了100萬，鄭俊懷告誡牛根生不要驕傲自滿，要多學習現代 企業管理 ，準備將來干大事業。在鄭俊懷的影響下，牛根生系統地學習了企業管理理論，并在日后取得了中國社會科學院研究生院工商管理碩士，而鄭俊懷也在不斷奮進，取得了工商管理碩士學位和高級經濟師職稱。
回民奶食品廠的規模不斷擴大，為了發展更多奶牛和建設冷庫，鄭俊懷爭取到自治區原計委的100萬扶持資金，再貸款300萬，籌建冷庫。不料，就在接近完工時，由于施工單位違章操作，冷庫起火，望著巨額貸款修建的冷庫被無情的大火吞噬，鄭俊懷心痛至極。“我隨火一塊去了!”鄭俊懷一頭沖進火里欲同歸于盡，牛根生眼疾手快將鄭俊懷死死拉住。然而，情緒失控的鄭俊懷還是拼命沖向火里，火光中牛根生急得大喊：“鄭大哥，難道你忘記了你娘嗎?你娘不是對你說越艱難越要堅持嗎?”鄭俊懷這才猛然驚醒。他鼻子一酸，緊緊握住牛根生的手，一句“好兄弟”后就再也說不出話來了。
面對貸款壓力，牛根生與鄭俊懷同舟共濟，充分運用內蒙得天獨厚的奶業優勢，兩年后將貸款全部還清。1992年，鄧小平發表南巡講話，1993 年，鄭俊懷率先在呼市對回民奶食品廠進行股份制改造，改名為國有控股的“伊利實業股份有限公司”，鄭俊懷為公司總經理，牛根生被任命為公司副總經理之一，主管冰淇淋、雪糕生產。
牛根生領命后，帶領一班極具創意的年輕人，經過精心策劃，掀起了“伊利苦咖啡”冰淇淋風暴， 廣告 從省市打到了中央電視臺，其廣告語“苦苦的追求，甜甜的享受”婦孺皆知。這一年，苦咖啡單品銷售突破了3億元!伊利的品牌開始在全國嶄露頭角。
1996年，牛根生和手下干將們策劃“伊利雪糕進軍亞特蘭大奧運會”取得成功，伊利雪糕風靡全國。伊利公司的規模迅速擴大，鄭俊懷非常欣慰，稱牛根生是自己的左膀右臂。同年，伊利集團成立。鄭俊懷成為集團公司董事長、黨委書記兼CEO，牛根生成為主管生產和銷售的副董事長和副總。這一年，伊利集團成為全國乳品行業第一家上市公司。此后的伊利引進現代企業管理制度，業績一路飆升，至2004年時，“伊利”品牌價值以127.87億元位居中國食品行業首位!
功高蓋主?老總疑心逼走共同創業的好兄弟
然而，隨著集團公司的規模越來越大，鄭俊懷和牛根生兄弟感情也漸漸出現了微妙變化。
牛根生為人十分仗義。1996年，公司撥款18萬元給他配備一輛桑塔納轎車，但他卻用這18萬元買了一輛舊東風大客車、一輛華西中客車和兩輛小貨車，用來接送上下班員工和運輸貨物。此舉贏得了員工們的一片贊揚。鄭俊懷不知牛根生葫蘆里賣的是什么藥。但是牛根生分管業務利潤連年翻番，他也不便說什么。
鄭俊懷為人友善謙遜，善于穩扎穩打;而牛根生像一頭上足發條的猛牛，既能夠沖鋒在前，又能聚攏一批人才策劃出獨到的營銷方案。牛根生作為副總分管了技術中心、調度、質管、基建、牛奶公司、供應公司、動力公司、銷售公司、冷凍公司等十幾個公司和部門，分管的員工占到了伊利員工的80%，鄭俊懷感到了隱隱的不安，而牛根生一心工作對此渾然不覺。
1996年底，有位叫郝義的工人因癌癥急需救治，公司組織捐款，牛根生率先捐了1萬元。鄭俊懷來捐款時，看見牛根生捐1萬元，臉色很難看。他事后對別人說，他副總率先捐1萬，我老總該捐多少啊?
有朋友善意提醒牛根生，不要搶了鄭總的風頭，牛根生這才注意到鄭總對他的態度開始有了微妙的變化，以前鄭總對他的建議總是點頭說好，現在卻總是說“考慮考慮”。從此，每當有媒體宣傳報道公司時，牛根生自覺地躲到了幕后。但是，他對公司的業務最熟，媒體找到他，不喜約束的性格又讓他滔滔不絕講開了。
一次出差，鄭俊懷出門招了一輛的士就去了機場，而后牛根生卻被客戶的“奔馳”送到機場，正好被鄭俊懷看到，鄭俊懷臉色便陰沉下來，牛根生也十分尷尬。事后才了解到，客戶準備了兩輛“奔馳”，哪知鄭俊懷早早打的走了，不明就里的牛根生于是坐著“奔馳”到了機場。雖說是誤會，但鄭俊懷已經感到，牛根生已經同他平起平坐了，并且有時風頭壓過了自己。
鄭俊懷是伊利集團的創始人，沒人能與其權威相比，然而，當牛根生等一批精英成長起來時，鄭俊懷感覺到了前所未有的挑戰，特別是對于牛根生這樣可與之比肩的人物。他開始注意強化自己的絕對權威，凡是不聽命令自作主張的，一律免職或辭退，從1996年開始，被他免職或辭退的公司高管達十幾個人。董事會也基本上成為他的一言堂。
牛根生感到很壓抑，一方面要抓好生產和銷售，一方面要小心翼翼維護鄭總的權威。1998年初，為消除誤解，牛根生找到鄭俊懷，向他誠懇地匯報了自己的想法。鄭俊懷顯得很寬厚，以兄長的身份對他說道：“你呀，就是太沖，喜歡把功勞記在自己賬上，只提過五關斬六將，不提走麥城!以后注意就行了!”
牛根生以為和大哥消除了誤會，就全身心投入了工作。但是，1998年的運作資金卻遲遲不到位，他多次催促財務，財務則回答要鄭總批，找鄭總卻常常不在。到后來，牛根生批幾十元的經費也報銷不了，他只好拿出自己上年工資獎金108萬元墊付生產經營。
1998年5月，集團公司在鄭州召開會議，定奪是否擴大冷凍生產，牛根生在會上忍不住說：“這屆領導班子干不了大事!”一語驚四座，鄭俊懷臉色一沉，拂袖而去。
伊利的創業歷程篇二
“我想當記者，因為酷愛寫作，讀書時就發表過作品;我想當律師，因為我哥哥就受人迫害含冤離去，更想替老百姓伸張正義，可是這兩個夢想都沒有實現。要么不做，但認準的事，豁出命都要做到底，這是我骨子里的東西。”
一心想當記者、律師的鄭俊懷，1975年莫名其妙地搞上了企業，在農場當了4年革委會副主任兼副書記，養豬養雞打井修路挖渠，使出渾身解數卻落了個領導不滿、部下有意見，憋著一肚子氣搬家走人時，全部家當只有一對木箱、一堆炭、一堆燒火柴。
“我總在折磨自己，總給自己找不是(毛病)，總窮折騰，總不滿足。那么多坎坷，每當過不去時，想想92歲的老娘安詳地做針線，一下子就平靜了。老娘在炕上輕輕地摸我的胳膊和臉，惟有這種感情是最真的。”鄭曾經對一位記者說。
之后的鄭俊懷干上了招待所所長，蹬三輪接站、炸油條，白天他采購、洗菜、當服務員，深夜對付了晚飯，再點錢算完當天的賬，把敵敵畏灑在炭上熏蒼蠅。終于回家了，在臺階上點根太陽牌香煙，已到晚上12點。以3個月不見家人的代價，鄭俊懷換回了招待所的紅火，得到了“他是個干事的人”的評價。但這段經歷在鄭俊懷看來，卻是其在企業生涯中最寶貴的3年。“那時，我始知企業管理、成本核算、質量和服務。”
“如果時光倒流，我們可以在1982年的呼市發現至少500家比回民奶食品廠更大更好的企業。但為什么只有伊利成為了行業老大?這和鄭俊懷‘炸油條的那股勁兒’是分不開的。”資深投行人士王吉舟在回顧這段歷史時說。
1982年，鄭俊懷第三次服從分配，到了當時農墾系統最差的企業——紅旗牛奶廠(伊利的前身)任副書記，后任廠長，從那時起的鄭俊懷，跟今天的身份似乎才開始掛上了號。而這一干，就是22年。
1992年，鄧小平南巡講話春風吹到內蒙古時，紅旗牛奶廠已在鄭俊懷手里成了呼市農墾系統最好的企業——回民奶食品總廠，他組織班子去深圳考察并在當地作了實施股份制的決定。有關部門不同意這樣的好企業改制，鄭俊懷“干到底”的勁兒又上來了——征求意見后，90%多職工同意入股，鄭俊懷下了死決心，舍棄副處級待遇也要股改。在市長現場辦公會上，鄭俊懷說，我們不要資金，不要減稅，只有一個要求，就是改制。如果不同意，班子集體辭職。主管部門的意見則在會上出現分歧。
當時經歷這一事件的人們至今仍能記起鄭俊懷當時的那股子勁，他放棄了在行政單位的副處級待遇背水一戰：“如果市里不同意股份制改組，我就自謀職業。”鄭俊懷的確是破釜沉舟了。
若干年后，每當回憶這段往事時，鄭俊懷仍非常感激時任呼市市長的白音同志，正是白音的一錘定音，才有了1993年回民奶食品總廠的股份制改造，也才有了后來的伊利。
吃水不忘挖井人 鄭俊懷對牛根生的培養
要說鄭俊懷，恐怕不能不說牛根生?！睹膳饶弧芬粫腥绱嗣枋鲟嵑团＃?ldquo;中國乳業的兩位巨人，在打打殺殺的最初3年里，居然住在同一棟樓的同一單元!今天塵埃落定，一個身陷囹圄，一個散盡家財，一個淚祭百年，一個德征后世。老鄭撫頰沉吟，不知是否有‘既生瑜，何生亮’的浩嘆;老牛撫頦沉思，定有 ‘逝者如斯’的感喟……”
1983年，鄭俊懷和牛根生幾乎是前后腳進入呼市回民奶食品廠。不過，那時的老鄭和老牛絕非今后在乳業界分庭抗禮的兩大巨頭，而是地位懸殊——老鄭是作為企業最高決策者坐在主席臺上，而小牛是作為洗瓶工站在車間里。從“出身”上，鄭是堂堂的國家干部，享受副處級待遇，而牛遠遠不是。
前些年，記者曾聽到一個傳聞，說呼市政法委的領導到蒙牛參觀，有三分之一的人認識牛根生，但他們認識的并非?？?，而是十八九歲打架的時候被收審拘留的牛根生。后來數次謀面，采訪牛根生總裁的記者試圖求證，但終因場合不適宜或環境太莊重而作罷，直到《蒙牛內幕》一書公開披露才恍然大悟：“哦，原來這是真的”。
就是這樣地位懸殊、“出身”迥異的一對，后來成就了一段伯樂與千里馬的姻緣。鄭俊懷以戰略家的眼光發現并提拔了牛根生，為牛鋪下了施展才華的舞臺，讓牛根生在伊利創建了“從士兵到將軍的典范”，也立下了“從大起到大落”的樣本，上演了一出“洗瓶工——副總裁——高級管理者”三點一線的跌宕際遇。直到有一天，鄭俊懷隱隱覺得牛根生的存在已危及他的地位。
1998年底，牛根生被鄭俊懷安排去北大學習，用每天240元的高價租金安排牛的住宿。不過，這不是鄭對牛的“款待”，而是鄭擺下的“鴻門宴”，是逼牛出局。因為鄭已給牛帶話，如不去學習，就要收回車和手機。
此前，牛根生向鄭俊懷遞交了三次辭呈，前兩次被鄭“勸回”。第三次在董事會上遞交辭呈，鄭俊懷說：“我并沒有這個意思啊!”牛根生說：“那我收回這個辭呈了。”牛根生伸手去拿辭呈時，鄭俊懷迅速地用手緊緊摁住……后來，鄭的態度更趨明朗：“伊利有他沒我，有我沒他。”
有人說：鄭和牛的沖突是因為性格;有人說：鄭和牛的沖突是因為誤會;有人說：鄭和牛的沖突是因為利益。
現在看來，探究鄭和牛之間沖突的原因已毫無意義，人所共知的結果是，牛根生極不情愿地離開伊利之后，草原上升起了又一顆璀璨的乳業明星——蒙牛。項羽在自己設下的鴻門宴上放走劉邦，成就了漢高祖的一代帝業;鄭俊懷在自己設下的“鴻門宴”中逼走了牛根生，成就了中國的“蒙牛神話”。
“伊利教父”鄭俊懷性格特點
“伊利教父”鄭俊懷性格特點就是“小心翼翼，如履薄冰，一絲不茍”。孫先紅曾先后在伊利和蒙牛供職，一度同是鄭俊懷和牛根生的麾下。
孫先紅回憶，鄭俊懷讓做一個推廣方案，強調“暴風驟雨地做”，結果10萬元的規劃被鄭俊懷“再三考慮”成了1萬元，暴驟全無。1996年，“伊利雪糕走向亞特蘭大奧運會”營銷，100萬的合同已經簽了，鄭總還是把先紅叫過來“再合計合計”……
但鄭俊懷畢竟是鄭俊懷，他的性格中，也有倔強的一面?；孛衲淌称房倧S時的鄭俊懷是奔波的、卑微的，有一次在滿洲里參加內蒙古全區的乳品會議，會上有一項安排就是參觀邊境的國門。但這并不是每個企業都有機會的，組織方只為一些大企業安排了參觀，而鄭俊懷和一些小企業領導沒有被列進去。后來得知這一消息，鄭俊懷他們不甘心，就一起到會務組也要求參觀。但是組織方已經沒有車輛，最后勉強找了輛拉煤的卡車把他們送過去了。
回民奶食品總廠廠長鄭俊懷坐著那輛沾滿煤灰、破破爛爛的卡車，但能夠參觀國門他還是滿心歡喜的。
他從一個被人瞧不起的小角色變成了一個受人尊敬的著名企業家。1998年的時候，鄭俊懷又去了一次滿洲里，這次，滿洲里市市長用自己的豐田 4500接待了他。鄭俊懷對記者講，這要感謝他貧苦的出身和母親的養育。像很多有了尊嚴的人一樣，他也許覺得這些更令他富有人情味兒。這是一個成功者的典型心態。
媒體報道他多年來出差一直坐經濟艙，和自己的秘書同住一個標準間。他說他經常是和董秘或其他人一起住，目的是為了“省錢”;伊利的人都知道他是個“節儉”的人， 出國 常吃個比薩，在國內常常也就是以一碗面打發一餐飯。
鄭俊懷的妻子曾表示：“老鄭從來不和我談公司的事，也從來不讓家里人涉足公司的事情。”
在伊利，鄭俊懷不僅是董事長、首席執行官，還是公司黨委書記，是典型的“鐵腕人物”，被他排擠的總裁、副總裁多達14個，可他對下屬都很和氣;作為企業家，鄭俊懷經常出入于許多高級場所，參加各種高層會議，可他始終講一口地道的土旗方言。
就連對待牛根生的態度，鄭俊懷也表示的是時軟時硬、時強時弱。起初，鄭俊懷這只“獅子”一口氣將牛根生這頭“羚羊”逐出自己的領地，但當牛根生組建蒙牛后，此時的“獅子”似乎忘記了“羚羊”應該被“獅子”追著跑的規則，而是放縱“羚羊”跟著自己跑，待他從“創內蒙古乳業第二品牌”、“為內蒙古喝彩•中國乳都”、“航天員專用奶”等一系列迅雷不及掩耳的策劃中回過神來反戈一擊時，人們聽到的聲音已是：“草原品牌是一塊，蒙牛伊利各一半”，這一 口號 中曾一度宣稱只作第二品牌的蒙牛已置于伊利之前，“各一半”分明已然拉開了分庭抗禮的架勢。
被3分鐘終結的22年
2004年2月17日中午，伊利集團一如往日忙碌而平靜，辦公室突然接到市政府的一個電話通知：下午3時，伊利集團中層以上領導干部集體開會。對于伊利這樣的明星企業，和地方政府領導開會本是尋常之事，鄭俊懷于是帶著伊利的眾多中高層準時到場。
呼和浩特市委副書記張澎慧、市委秘書長蘭恩華、副市長武文元均來到會場。和往常不同的是，除了這些市領導，還多了一位自治區人民檢察院的領導。會議由張澎慧主持。但檢察院領導成了當天會議的主角——檢察院領導宣布對到會的鄭俊懷、張顯著、李永平、趙成霞、陳彥、楊貴、詹永寬7名伊利中高層“集中時間，集中地點，講明情況”。
次日，檢察院再次傳訊伊利4位高管：楊桂琴、郭順喜、潘剛、王素珍。在前后傳訊的11人中，6人被陸續放出，最終留下5人被自治區公安廳以“涉嫌挪用公款罪”刑事拘留，拘于包頭看守所。這5人分別是伊利董事長鄭俊懷、副董事長楊桂琴，原奶事業部經理、總裁助理郭順喜、董秘張顯著和證券事務代表李永平。
“聽到檢察院的決定后，鄭總(鄭俊懷)的臉一下子煞白，但很快就恢復了平靜”。一位當天參加會議的人士告訴《北方勞動時報》。
鄭俊懷等人被帶走的過程非常簡短，媒體有“被3分鐘終結的22年”、“一夜之間面目全非”的報道。的確，這一天確是鄭俊懷人生的“滑鐵盧”。
無顏見江東父老：“教父”之后
鄭俊懷被拘數日后，他的家庭成為輿論關注的焦點，幾天沉默后，鄭的妻子薄香女終于向媒體敞開了家門。
120平方米的房屋裝飾很普通，能夠看到的貴重家電只是一臺東芝液晶彩電。漩渦中的鄭妻向記者介紹，以前，鄭俊懷每月只給她幾百元生活費，從 2001年起，每月增到3000元左右，要支付家里的日常開支，這些錢根本不夠用。鄭的女兒和兒子分別在法國和日本 留學 ，學費和生活費都是老鄭管，鄭妻子不清楚每年給他們多少錢。鄭妻稱，兩個孩子在國外都是邊打工邊讀書，基本上可以掙夠自己花的錢。談到親屬，鄭妻稱：“從他做領導以來，我們家和他們家的親戚沒有一個人的工作是由他來解決的，相反，他還在公司規定，不能安排自己任何一個親戚的工作。”
鄭俊懷被帶走當日，薄香女并不知曉。薄香女告訴記者：“17日老鄭一直沒有回來，18日早上，老鄭秘書來電話說，檢察院要到我家來。18日11 時許，老鄭秘書和公司行政辦經理劉春海以及5個檢察院的同志來到我家，給我出示了搜查令，說核查一下老鄭的有關情況。這個時候我才知道老鄭被帶走的消息。最后，檢察院的同志從我家拿走了電腦、錄音機、磁帶及公司一些材料，沒有搜到任何現金和存折。”
鄭出事后，有媒體稱是蒙牛欲挾外資控股伊利才使鄭俊懷鋌而走險，對此，蒙牛方的孫先紅堅決予以駁斥。孫先紅指出，鄭俊懷成立華世商貿在先，蒙牛挾外資在后，蒙牛決無控制伊利之意。
高墻內的鄭俊懷可能想不到，伊利這個企業并未因他這個把伊利視為“兒子”的“教父”的倒下而倒下，相反，2005年，伊利不僅業績驕人，而且一舉成為2008年北京奧運會贊助商，新當選的董事長潘剛榮膺“2005中國十大經濟人物”第一名……
經歷了鄭俊懷風波的伊利更趨成熟。
伊利董事長潘剛的創業經歷
潘剛，男，1970年出生，內蒙古伊利實業集團股份有限公司黨委書記、董事長、總裁，中國人民大學經濟學博士，中歐工商管理碩士，正高級經濟師。中共黨員，中國共產黨第十七次全國代表大會代表;全國政協委員;全國工商聯副主席;中華全國青年聯合會副主席，中國青年企業家協會副會長;奶業協會副理事長;中國歐盟協會副會長;享受國務院特殊津貼，“中國青年五四獎章”獲得者，“全國五一勞動獎章”獲得者、2005年“CCTV中國經濟年度人物” 、達沃斯全球青年領袖。
潘剛小時候特別貪玩，經常和小伙伴一起廝廝打打。在他7歲的時候，有一次他又和一群伙伴廝鬧，也許是玩得太過高興，竟然忘記了身邊就是水井，潘剛腳一滑，就掉進水井里了，他的父親一聽見小伙伴們的驚叫，馬上就跑到水井邊上，二話沒說就跳進到水井里面救潘剛。
那可是氣溫零下20多度的冬天，好在潘剛身上穿的衣服多，就浮在水面上，潘剛的父親一把抓住潘剛，他就開始哇哇大哭，父親拍了拍他的頭說：“孩子，不能哭，要知道現在哭解決不了任何問題，只會消耗掉我們的體力，所以只能咬緊牙關，挺一挺也就過去了。”
聽完父親的話，潘剛擦干眼淚，像父親說的那樣咬緊了牙關。
潘剛的父親把潘剛舉在頭頂上，自己站在齊腰深的水里。由于天空中還下著 大雪 ，氣溫又低，井口結著一層厚厚的冰無法讓兩個人一起出來，直到半個小時之后，趕來的救援的人才先把潘剛救了出來，然后用冰錐把井口一下一下地擴寬，終于在兩個小時之后把潘剛的父親救了出來。
這段記憶成了潘剛一生中最刻骨銘心的記憶，每每在他人生最艱難的時候，他都會想起在水井里面，父親對自己說過的這句話，所以后來他能夠從伊利的一名普通操作員，到質檢員，然后再到生產部門主管，到創業加盟伊利這個過程當中，經歷了多少困難、多少挫折，只有潘剛自己心里明白。在做生產部門主管的時候，有多少次被當地的農民揪著脖領喊打喊殺，潘剛都告訴自己要忍著，因為他知道只要挺一挺就過去了。
2004年，潘剛正在北京開會，忽然他的手機響了，他接起一聽，一個晴天霹靂的消息：伊利的老總和一批領導被檢察院帶走了，現在要潘剛趕回伊利。
回到伊利，潘剛被眼前的情景驚呆了，這天本身是星期天，但所有的員工都來了，他們坐在大門口和樓梯上，一看見潘剛就齊刷刷地站了起來，他們心里明白，潘剛是為數極少的清白高管之一，只有潘剛能夠帶著他們渡過這個難關。面對一雙雙熱切地看著自己的眼睛，潘剛忽然間不知道說什么。
這個時候，伊利總部的各個角落都蹲著記者，他們手中的“長槍短炮”都對準了潘剛，因為伊利的股票一跌再跌，多家媒體都發出了伊利集團就要徹底崩潰的新聞。有許多競爭對手都放出風來要收購伊利，還有些競爭對手說收購不了伊利，就要把伊利所有的管理人員都挖走。
怎么辦?潘剛又仿佛掉到了水井中，但潘剛已經不是七歲的孩子了，他已經不需要別人跳下水井來救自己了。
潘剛首先做的是把所有的記者勸出伊利總部，他對所有的記者承諾：第二天，伊利會對所有的記者開放，并且回答記者提出的任何問題。
記者一走，潘剛就把所有的員工召集到總部的大會議室開會，會議一開始，潘剛就說：“伊利現在就像一條有點傾斜的大船，如果大家行動聽指揮，不慌亂，那么這條大船有可能在船長的帶領下重新穩定下來，并且駛向正確的航道，所以大家都要咬咬牙，挺一挺也就過去了。”說到“咬咬牙，挺一挺就過去了”的時候，潘剛忽然又想起自己小時候掉水井里的事情，于是他把自己小時候的這個 故事 原原本本地講給所有的伊利員工聽。
大會開完開小會，就這樣潘剛上上下下地直接溝通，目的只有一個：他希望所有的員工能夠團結一心，咬緊牙關，挺過這次巨大的風暴。
第二天，呼和浩特下了人冬以來最大的一場雪，當記者們走進伊利集團的時候，他們驚呆了，因為所有的員工都在掃雪，他們有說有笑的，臉上是那么平靜，就像伊利沒有發生過任何事情一樣。
潘剛帶著伊利所有的員工走過了冬天，迎來了春天，也正是在伊利的良好表現，潘剛成為了全球最富盛譽的達沃斯經濟論壇“世界青年領袖”，并且當選為中國十大優秀品牌領袖和中國十大營銷人物，還被中央電視臺評為中國經濟年度人物。